기술의 융·복합, 산업구조와 일자리 지형의 변화, 새롭게 요구되는 직무역량 등 소위 4차 산업혁명이 몰고 오는 변화의 파도는 먼 미래의 일로 생각했던 것들이 어느 새 눈 앞에 펼쳐질 현실임을 일깨워준다. 이러한 급격한 경영 여건의 변화를 새로운 도약의 기회로 삼기 위해서는 ‘변화 관리(Change Management)’에 능한 기업이 되어야 한다.


오랜 동안 경영학자나 경영자들의 관심사였던 ‘변화 관리’에 대한 이론과 모델을 토대로 살펴 본 성공적인 변화 관리의 핵심 실행 포인트는 다음의 다섯 가지로 요약된다.


첫째, 과거 관행과의 단호한 결별이다. 2017년 8월 1일 제프리 이멜트 회장의 뒤를 이을 CEO로 존 플래너리를 선임한 GE의 사례에서 보듯, 변화의 모멘텀에 서 있다고 판단되면 과감한 시도가 필요하다. 커트 레빈의 소위 ‘세력-장(Force-field) 모델’은 과거 관행과의 단절을 강조하는 변화 관리 프로세스다. 첫 단계 Unfreeze가 바로 굳어져 있는 기존의 낡은 사고와 행동 방식을 깨는 것을 의미한다. 새 리더십이 강한 추동력이 될 수 있다.


둘째, “위기의식”의 전략적 활용이다. 실패하거나 성공한 100여개 회사들을 집중 분석해서 여덟 단계의 변화 관리 프로세스로 정립한 하버드대학교 경영대학원 석좌교수 존 코터는 변화 관리의 첫 단계로 위기의식을 고조시키는 것을 든다. 일본 기업 다카다의 파산은 위기를 제대로 인식하지 못한 대표적인 사례다. 종업원수 4만 6천여명을 거느린 글로벌 기업 다카다는 2004년 에어백 결함 이슈가 발생했을 때 제대로 위기의식을 제대로 관리하지 못해 결국 파산하고 말았다.


셋째, 눈에 보이지 않는 변화에 주목해야 한다는 점이다. 1990년대 초반 역사상 최악의 후퇴를 경험하던 IBM이 변화 관리의 가장 성공적인 사례로 회자되는 핵심 이유 중 하나는 외형적 변화가 아닌 조직 구성원들의 가치관과 문화의 변화에 성공했다는 점이다. 변화는 구성원들의 일하는 방식, 추구하는 가치와 같이 눈에 보이지 않는 것들이 더 중요하다. 이런 속성에 주목한 윌리엄 브리지스는 ‘Change (변화)’ 대신 ‘Transit(변환)’이라는 용어를 사용한다. Change는 겉으로 보여지는 변화에 해당한다면 Transit은 구성원들의 심리와 정서, 일을 대하는 자세와 추구하는 핵심가치와 같은 본질적인 변화를 의미한다.


넷째, 저항과의 싸움이다. 변화는 필연적으로 저항을 불러 일으킨다. 저항 없는 변화는 본질적인 변화가 아니며 저항은 매우 자연스러운 것이기도 하다. 보스턴 경영대학원의 리처드 베카드 교수와 동료 루벤 해리스는 ‘변화 방정식(C=DVF>R)’을 통해 변화를 일으키는 요소들의 곱이 저항보다 클 때 변화가 일어난다는 점을 쉽게 설명해준다. 저항을 굴복시키거나 설득하기 위해서는 변화를 계획하기 훨씬 이전부터 실행 이후 ‘꽤 오랫동안’ 지속적으로 소통이 이루어져야 한다. 또한 변화를 중도에 포기하도록 만드는 유혹을 떨쳐내는 업무 환경의 변화와 단기적 성과도 중요하다.


다섯째, 과감한 행동과 함께 이후 진화론적 적응이 중요하다. 기업에게 필요한 변화는 기술 혁신이나 외부 경영 환경의 급작스런 변동으로 촉발된 경영진 주도의 탑다운 변화와 눈에 띄지 않게 분산된 작은 움직임들이 오랜 시간 조직 전체에서 광범위하게 지속적으로 일어나는 바텀업 변화 두 가지다. IBM기업가치연구소가 조사한 바에 따르면 변화에 성공한 상위 20% 기업들은 모두 과감한 행동 이후 진화론적 적응을 잘 관리한 경우였다.


변화 관리 이론이나 모델들은 각각 강조하는 점이 조금씩 다르지만, 큰 틀에서 보면 기존 관행과 결별, 소통을 통한 구성원의 본질적 변화, 새로운 모습의 조직 정착이라는 세 단계는 공통적이다. 변화 관리의 속성을 이해하고 각 실행포인트를 잘 이행하는 것이 변화로 인해 야기되는 위기를 기회로 만드는 길이다.


출처 : LG경제연구원


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