조직내 인적 구성의 다양성이 증가하면서 서로의 문화 차이로 인한 갈등이 종종 발생하고 있다. 이러한 문화 차이는 직원들 사이에 다양한 벽을 형성하여 여러 가지 부작용을 낳고 있다. 건강한 조직 문화 구축을 가로막는 벽의 종류를 살펴보고 이를 예방할 수 있는 문화 지능 개발 방안을 제안한다.
학창 시절을 미국에서 보내고 한국에 건너와 IT 기업에 입사한 H씨는 최근 이직을 심각하게 고민하고 있다. H씨는 불만이 있으면 바로 해결하는 것이 바람직하다고 생각하여 자유롭게 자신의 생각을 이야기하는 편이었다. 그러나 동료들로부터 예의도 모르고 이기적이라고 비난을 받으면서 H씨는 정신적 스트레스를 경험하고 있다고 호소한다.
과거와 달리 조직의 인적 구성이 날로 다양해 지면서 이러한 갈등을 겪는 사례들을 주변에서 자주 목격할 수 있다. 세대간의 갈등, 국적이 다른 직원들 사이의 갈등, 중도 입사자와 기존 사원과의 갈등 등이 대표적인 예라 할 수 있다.
직원들 사이에 이러한 갈등이 발생하는 원인은 저마다 가지고 있는 문화 DNA가 다르기 때문이다. 이것은 언어 습관, 행동 방식, 가치관 등과 관련된 것으로 몸 속 깊이 체화되어 있어 평소에는 잘 인지하지 못한다. 그러나 직장에서와 같이 여러 사람들과 함께 일할 때 개인 고유의 문화 DNA가 표출되면서 다른 사람의 DNA와 충돌하여 갈등을 빚곤 한다.
문화적 차이로 인해 발생하는 갈등을 예방하고 해결하기 위해서는 직원들 스스로가 서로간의 문화 차이를 이해하고 역지사지(易地思之)의 입장에 서서 적절하게 행동할 줄 아는 능력이 무엇보다 필요하다.
문화적 차이로 인해 형성되는 직원들 사이의 벽은 어떤 것들이 있으며, 이를 해결하기 위해서 직원들이 갖춰야 할 능력은 무엇인지 살펴 본다.
조직의 벽이 기업을 병들게 한다
건강한 조직 문화가 형성되면 구성원들의 조직 생활에 대한 만족도와 몰입이 높아져 다른 조직에 비해 경쟁적 비교우위를 차지할 수 있다. 반면 조직내 문화 갈등이 발생하면 마치 직원들 사이에 벽이 생긴 것처럼 의사소통이 단절되어 정보 순환이 원활하게 이루어지지 않을 뿐만 아니라 업무 협력도 잘 되지 않는다. 결과적으로 조직이 생기를 잃게 되고 생산성도 하락하게 될 것은 불을 보듯 뻔하다. 따라서 문화 갈등은 조직이 반드시 극복해야 할 병리 현상 중 하나이다.
사례 1. 세대간 문화 충돌
우리가 흔히 접하는 조직의 벽은 세대 차이에서 비롯된 것들이 많다. 최근 들어 세대별로 공유하는 가치와 현상을 바라보는 시각, 판단 기준 등이 급속히 다양해지고 있기 때문이다. 실제로 온라인 리크루팅 업체인 잡코리아가 직장인들을 대상으로 실시한 설문 조사 결과를 보면, 응답자의 82.7%가 직장 생활에서 세대 차이를 경험했다고 응답했다. 특히 세대 차이는 기성 세대와 X세대, Y세대들간에 크게 나타나는 편이다. 예를 들면 기성 세대는 조직의 위계, 권위, 안정을 중시하는 반면, X세대, Y세대는 자유롭고 수평적인 인간 관계를 선호하는 가치의 차이가 있다. 이러한 세대 차이는 업무 수행 과정에 부정적인 영향을 미치는 경우가 많다. 잡코리아의 조사 결과에서도 세대 차이를 느끼는 부분으로 의사 소통 방식(35.4%), 업무 스타일(29.6%), 직장 생활 방식(25.3%) 등이 꼽혔으며, 세대 차이가 업무 생산성을 떨어뜨린다는 의견이 약 75%로 높게 나타났다.
사례 2. 입사자들이 겪는 조직의 벽
사회 첫 발을 내딛는 대졸 신입 사원이나 경력 사원들이 부딪히는 조직의 벽도 있다. 또래 집단의 문화에 익숙한 대학 졸업생들은 엄격한 보고 체계나 짜여진 업무 시간이 익숙하지 않을 수 있고, 전 직장의 의사 결정 기준이나 행동 방식에 익숙한 경력 사원들은 새로운 직장의 방식이 낯설 수 있기 때문이다. 최근에는 이들이 새로운 문화에 적응하지 못해 조기에 이직하는 사례들도 어렵지 않게 볼 수 있다. 경우에 따라서는 낯선 문화 때문에 ‘새직장증후군’ 같은 정신적 스트레스를 겪는 사례도 있다. 세란병원이 2005년 3월 이직한 지 6개월 이내인 직장인 120명을 대상으로 설문 조사한 결과에서도 직장을 옮긴 후 극심한 피로감이나 수면 장애 등을 겪는 사람들이 63%에 달했다. 이런 현상이 지속되면 우울증이나 신체 질병으로 발전할 수도 있다.
사례 3. M&A로 인한 두 조직 사이의 벽
시장 지배력의 확대를 목적으로 기업들 사이의 M&A 사례가 증가하면서 서로 다른 두 기업의 조직 문화가 충돌하여 발생하는 조직의 벽도 발견할 수 있다. M&A가 성사되고 나면, 인수 기업은 자신의 문화를 강압적으로 이식하려 하고, 인수되는 기업은 내부적으로 더욱 결속을 강화하려는 경향이 강하기 때문에 두 조직 사이에 벽이 형성되기도 한다. 합병의 경우도 크게 다르지 않다. 아무리 재무적으로 평등한 합병이라 하더라도 두 조직 문화 사이에 충돌이 발생해 내부적으로 어려움을 겪는 경우가 많다. 다임러 벤츠와 크라이슬러의 합병이 대표적인 예라 할 수 있다. 합병 초기 크라이슬러의 로버트 이튼과 다임러 벤츠의 유르겐 슈렘프가 공동 경영 체제를 구축함으로써 평등한 합병의 성공적인 사례로 꼽혔던 다임러크라이슬러도 내부적으로는 조직 문화 갈등을 겪었다. 즉, 규칙과 통제를 중시하는 다임러 벤츠의 독일식 기업 문화가 자율과 창의성으로 대표되는 크라이슬러의 미국식 기업 문화와 충돌하여 기업 경영에 어려움을 겪은 것이다.
사례 4. 본사 파견 사원과 현지채용인 사이의 벽
본사 파견 사원과 현채인 사이에 형성되는 조직의 벽은 해외 진출 기업들이 초기에 겪는 성장통으로 간주되기도 한다. 본사 파견 사원들이 현지 문화에 대한 사전 지식이나 세심한 배려없이 본사의 조직 문화를 강요하는 경우가 많다. 이러한 방식은 현채인들의 불만을 키워 장기적인 신뢰 구축과 조직 몰입을 저해하는 요소로 작용하기도 한다. 한 국내 기업의 중국 법인에서 근무하고 있는 현채인 S씨는 “중국인들은 관시(關係)를 무척 중요시 하지만 파견 사원들은 자신들을 동료로 생각하기 보다는 통제하고 관리해야 할 대상으로 보고 있다. 그래서 친밀감이나 신뢰가 형성되기 어렵다”고 말한다.
문화 지능으로 무장하라
문화 차이로 형성된 조직의 벽을 허물기 위해서는 그것이 어떤 종류이며 왜 형성되었는지 정확히 진단하고 이를 극복할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 이와 관련된 것이 문화 지능(Cultural Intelligence)이라 할 수 있다.
문화 지능은 사람들이 낯선 환경이나 문화에 접했을 때 효과적으로 대응, 적응할 수 있는 능력을 의미한다. 즉, 서로의 문화 차이를 인식하고 상대의 문화적인 가치 기준과 태도를 고려하여 적절한 언어나 대인 관계 기술 등을 발휘할 수 있는 능력을 말한다. 문화 지능이 발달한 사람은 상대 문화에 대한 지식을 바탕으로 상대방이 어떤 결정을 내릴지 예측할 수 있고 왜 그런 결정을 내렸는지 추론해 볼 수도 있다.
문화 지능은 크게 세 가지 요소로 구성된다. 첫 번째는 문화 지능의 근간이라 할 수 있는 요소로 자신이 속해 있는 문화와 상대방이 속해 있는 문화의 특성을 이해하고, 둘 사이의 차이점을 학습하려는 인지적 능력을 의미한다.
두 번째는 두 문화 사이의 충돌을 최소화하기 위해 적절하게 행동할 수 있는 능력을 말한다. 서로의 문화 차이를 고려한 의사 소통 방식, 업무 수행 방식, 감정을 표현하는 몸짓 등이 모두 포함된다. 이것은 서로에게 열린 마음을 갖게 하고 신뢰를 형성하는데 중요하다.
세 번째 요소는 낯선 문화에 접했을 때 회피하거나 무시하지 않고 적극적으로 대처하고 극복하려는 마음가짐, 즉 감성적인 능력을 말한다. 문화 지능의 향상 유무가 이것에 의해 상당 부분 결정된다고 해도 과언이 아니다.
이러한 문화 지능을 계발하기 위해서는 우선 자신의 수준을 진단해 보는 것이 필요한데 문화 지능의 수준은 자기 문화의 정체성과 다른 문화의 수용성 여부 등에 따라 크게 네 단계로 구분해 볼 수 있다(<표> 참조).
● 떠돌이형 : 어디에도 적응을 못하는 아웃사이더
다른 문화를 이해하려고 노력하지도 않을 뿐더러 자신이 어떤 문화 DNA를 가지고 있는지 인식하지 못하는 사람들이 있다. 이런 유형의 사람들은 어느 조직에도 소속감을 가지지 못할 뿐만 아니라 다른 사람들을 이해하는 능력이 미흡하여 동료들과 친밀감을 형성하거나 협업을 하는데 어려움을 겪을 수 있다. 특히 상사나 동료와 갈등을 겪을 경우, 어떤 부분에서 왜 그런 상황이 발생했는지 파악하기 어려워 문제 상황을 적절히 해결하지 못하는 경우가 많다.
● 독불장군형 : 나는 나, 너는 너
상대방의 문화적 특성을 고려하지 않은 채, 자신의 방식대로만 행동하려는 독불장군형의 사람들이 있다. 예를 들면, 본사 파견 사원들이 현지의 문화나 관습을 고려하지 않은 채 본사의 업무 관행이나 관리 방식을 고집하는 사례가 대표적이다. 이는 현채인들의 불만을 야기하여 생산성 하락 및 이직의 원인이 되기도 한다.
또한 이 유형의 사람들은 자신과 유사한 문화 DNA를 가진 동료들과 집단을 형성하여 자신과 다른 문화의 사람들을 배척하거나 심한 경우 알력 다툼을 유발할 수도 있다. 결국 조직의 벽을 형성하거나 더욱 두텁게 만드는 결과를 초래하는 것이다.
● 이민자형 : 일단 수용하고 따른다
앞선 두 유형보다 문화 지능이 높은 수준으로, 새로운 문화를 적극적으로 받아들이려고 노력하는 사람들을 일컫는다. 이 유형의 사람들은 문화 충돌에 따른 조직에서의 잡음을 줄이고, 낯선 환경 때문에 유발될 수 있는 정신적 스트레스를 사전에 차단하고자 자신의 사고 방식과 행동을 새로운 문화 코드에 맞춘다. 초기 적응에 성공한 신입 사원 또는 경력 사원들이 이 유형에 속한다고 할 수 있다.
● 가교형 : 조직의 벽을 허무는 촉매제
문화 지능이 발달한 사람들은 핵심적인 자기 사고의 원칙과 행동 기준은 지키나 그 이외의 것들에 대해서는 유연성을 갖고 수용할 줄 안다. 즉, 자신의 문화 DNA에 상대의 우수한 문화 DNA를 받아들임으로써 문화 충돌을 최소화 할 수 있다. 조직내 이 유형의 사람들은 서로 다른 문화의 가교 역할을 하기 때문에 조직의 벽을 허물 수 있는 촉매제와도 같다. 역사 속의 인물 중에는 중국 청나라 시대의 황제인 강희제가 이 유형에 속한다고 할 수 있다. 그는 만주족이었음에도 불구하고 백성의 대부분을 차지하는 한족의 문화를 억압하기 보다는 적극적으로 받아들이고 육성하는데 노력을 기울였다. 스스로 중국어를 익히고 ‘강희자전’으로 널리 알려진 중국어 사전의 집필을 주도하기도 했다. 황제의 이러한 노력으로 만주족의 문화가 한족의 문화와 크게 충돌하는 것을 피할 수 있었다.
문화 지능 향상을 위한 방안
다른 지능과 마찬가지로 문화 지능도 계발이 가능하다. 이를 위해 개인 차원의 노력이 선행되어야 할 뿐만 아니라 조직 차원의 지원도 필요하다.
● 개인의 노력 : ‘나’와 ‘남’을 정확히 파악
문화 지능 계발의 첫 걸음은 자신의 문화 DNA를 인식하는 것에서부터 시작한다. 이를 위해서는 평소 자신의 행동이나 사고 방식을 유심히 되짚어 봐야 한다. 예를 들어 자신이 수평적인 인간관계를 선호하는지 아니면 격식과 절차를 중시하는지, 갈등 발생 시에는 직접 부딪혀 해결하려고 하는지 아니면 회피하는지, 꼼꼼하게 업무 처리 사항을 지시하는 유형인지 혹은 상대에게 자율권을 부여하는지 등을 살펴볼 필요가 있다. 이런 고찰을 통해 자신의 문화 DNA를 유형별로 구분해 볼 수도 있을 것이다.
다음 단계는 상대의 문화 DNA를 파악하는 것이다. 현재 존재하는 조직의 벽이나 자신과 직접 갈등을 겪고 있는 상사나 동료의 문화 특성을 살펴 보고 어떤 부분에서 유연성을 갖고 수용 가능한지 등의 대처 방안을 도출해 볼 수 있다.
● 조직의 지원 : 서로의 문화 차이를 이해할 수 있는 지원 제도 마련
문화 지능 계발을 위해 조직 차원의 지원도 가능하다. 예를 들어 서로의 문화 차이를 이해할 수 있는 대화 창구를 마련하거나 전담 부서를 조직할 수도 있다. LG전자의 경우도 조직문화팀을 만들어 조직간 문화 갈등을 예방하고 열린 문화 창출에 기여하도록 하고 있다.
신입사원 혹은 경력 사원들의 조직 적응을 돕기 위해 멘토링(Mentoring) 제도를 운영하는 것도 생각해 볼 수 있다. 경험이 많은 선배 사원들이 멘토가 되어 회사의 문화, 가치, 규정 등에 대해서 설명, 지도해 주기 때문에 멘티 입장에서는 보다 쉽고 빠르게 회사 생활에 적응할 수 있다는 장점이 있다. 실제로 포춘지 선정 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과를 보면, 멘토링을 경험하지 못한 사람의 35%가 1년 이내에 이직할 의향이 있다고 응답한 반면 멘토링을 경험한 사람들은 16%만이 ‘그렇다’라고 응답했다.
교육을 통해 문화 지능을 향상시킬 수도 있다. LG의 경우, 글로벌 비즈니스 감각을 육성 하기 위해 GBC(Global Business Communi-cation) 과정을 운영하고 있다. 이 과정은 국내에서 외국어 학습 과정을 이수한 뒤, 외국에서 직접 여러 가지 과제를 수행함으로써 이(異)문화를 체험하고 비즈니스 상황에서 발생할 수 있는 문화 차이를 극복하도록 하고 있다.
다른 사람의 방식이 옳을 수 있다는 인식의 전환이 필요
직장 생활에서 갈등은 피할 수 없는 문제이다. 직원들 모두가 자라온 환경과 경험이 다르고 이를 통해 형성된 문화 DNA, 즉 가치관과 행동, 태도 등이 모두 상이하기 때문이다. 결국 이런 갈등을 예측하고 적절하게 해결하는 방안을 모색하는 것이 매우 중요하다.
그 시발점은 ‘나만의 방식이 옳다’는 생각에서 ‘다른 방식도 있을 수 있고 그것이 옳을 수 있다’는 사고 방식으로의 전환이다. 다른 사람들의 문화를 평가하기 전에 관찰하고 이해하려는 노력과 더불어 자신의 문화 특성을 거울에 비춰보고 조사하는 태도를 가져보자. 이런 과정을 통해서 자신의 사고와 행동이 다른 사람들의 그것과 어떻게 맞물리고 융화될 수 있을지 알 수 있을 것이다. 필요하다면 다른 사람과의 갈등과 충돌을 막기 위해 자신의 행동을 수정하는 배려도 요구된다. 이런 노력들이 조직의 벽을 허물고 건강한 조직 문화를 구축하는데 매우 중요하다고 생각된다. <끝>
자료출처 : LG경제연구원 (주간경제 897호)
학창 시절을 미국에서 보내고 한국에 건너와 IT 기업에 입사한 H씨는 최근 이직을 심각하게 고민하고 있다. H씨는 불만이 있으면 바로 해결하는 것이 바람직하다고 생각하여 자유롭게 자신의 생각을 이야기하는 편이었다. 그러나 동료들로부터 예의도 모르고 이기적이라고 비난을 받으면서 H씨는 정신적 스트레스를 경험하고 있다고 호소한다.
과거와 달리 조직의 인적 구성이 날로 다양해 지면서 이러한 갈등을 겪는 사례들을 주변에서 자주 목격할 수 있다. 세대간의 갈등, 국적이 다른 직원들 사이의 갈등, 중도 입사자와 기존 사원과의 갈등 등이 대표적인 예라 할 수 있다.
직원들 사이에 이러한 갈등이 발생하는 원인은 저마다 가지고 있는 문화 DNA가 다르기 때문이다. 이것은 언어 습관, 행동 방식, 가치관 등과 관련된 것으로 몸 속 깊이 체화되어 있어 평소에는 잘 인지하지 못한다. 그러나 직장에서와 같이 여러 사람들과 함께 일할 때 개인 고유의 문화 DNA가 표출되면서 다른 사람의 DNA와 충돌하여 갈등을 빚곤 한다.
문화적 차이로 인해 발생하는 갈등을 예방하고 해결하기 위해서는 직원들 스스로가 서로간의 문화 차이를 이해하고 역지사지(易地思之)의 입장에 서서 적절하게 행동할 줄 아는 능력이 무엇보다 필요하다.
문화적 차이로 인해 형성되는 직원들 사이의 벽은 어떤 것들이 있으며, 이를 해결하기 위해서 직원들이 갖춰야 할 능력은 무엇인지 살펴 본다.
조직의 벽이 기업을 병들게 한다
건강한 조직 문화가 형성되면 구성원들의 조직 생활에 대한 만족도와 몰입이 높아져 다른 조직에 비해 경쟁적 비교우위를 차지할 수 있다. 반면 조직내 문화 갈등이 발생하면 마치 직원들 사이에 벽이 생긴 것처럼 의사소통이 단절되어 정보 순환이 원활하게 이루어지지 않을 뿐만 아니라 업무 협력도 잘 되지 않는다. 결과적으로 조직이 생기를 잃게 되고 생산성도 하락하게 될 것은 불을 보듯 뻔하다. 따라서 문화 갈등은 조직이 반드시 극복해야 할 병리 현상 중 하나이다.
사례 1. 세대간 문화 충돌
우리가 흔히 접하는 조직의 벽은 세대 차이에서 비롯된 것들이 많다. 최근 들어 세대별로 공유하는 가치와 현상을 바라보는 시각, 판단 기준 등이 급속히 다양해지고 있기 때문이다. 실제로 온라인 리크루팅 업체인 잡코리아가 직장인들을 대상으로 실시한 설문 조사 결과를 보면, 응답자의 82.7%가 직장 생활에서 세대 차이를 경험했다고 응답했다. 특히 세대 차이는 기성 세대와 X세대, Y세대들간에 크게 나타나는 편이다. 예를 들면 기성 세대는 조직의 위계, 권위, 안정을 중시하는 반면, X세대, Y세대는 자유롭고 수평적인 인간 관계를 선호하는 가치의 차이가 있다. 이러한 세대 차이는 업무 수행 과정에 부정적인 영향을 미치는 경우가 많다. 잡코리아의 조사 결과에서도 세대 차이를 느끼는 부분으로 의사 소통 방식(35.4%), 업무 스타일(29.6%), 직장 생활 방식(25.3%) 등이 꼽혔으며, 세대 차이가 업무 생산성을 떨어뜨린다는 의견이 약 75%로 높게 나타났다.
사례 2. 입사자들이 겪는 조직의 벽
사회 첫 발을 내딛는 대졸 신입 사원이나 경력 사원들이 부딪히는 조직의 벽도 있다. 또래 집단의 문화에 익숙한 대학 졸업생들은 엄격한 보고 체계나 짜여진 업무 시간이 익숙하지 않을 수 있고, 전 직장의 의사 결정 기준이나 행동 방식에 익숙한 경력 사원들은 새로운 직장의 방식이 낯설 수 있기 때문이다. 최근에는 이들이 새로운 문화에 적응하지 못해 조기에 이직하는 사례들도 어렵지 않게 볼 수 있다. 경우에 따라서는 낯선 문화 때문에 ‘새직장증후군’ 같은 정신적 스트레스를 겪는 사례도 있다. 세란병원이 2005년 3월 이직한 지 6개월 이내인 직장인 120명을 대상으로 설문 조사한 결과에서도 직장을 옮긴 후 극심한 피로감이나 수면 장애 등을 겪는 사람들이 63%에 달했다. 이런 현상이 지속되면 우울증이나 신체 질병으로 발전할 수도 있다.
사례 3. M&A로 인한 두 조직 사이의 벽
시장 지배력의 확대를 목적으로 기업들 사이의 M&A 사례가 증가하면서 서로 다른 두 기업의 조직 문화가 충돌하여 발생하는 조직의 벽도 발견할 수 있다. M&A가 성사되고 나면, 인수 기업은 자신의 문화를 강압적으로 이식하려 하고, 인수되는 기업은 내부적으로 더욱 결속을 강화하려는 경향이 강하기 때문에 두 조직 사이에 벽이 형성되기도 한다. 합병의 경우도 크게 다르지 않다. 아무리 재무적으로 평등한 합병이라 하더라도 두 조직 문화 사이에 충돌이 발생해 내부적으로 어려움을 겪는 경우가 많다. 다임러 벤츠와 크라이슬러의 합병이 대표적인 예라 할 수 있다. 합병 초기 크라이슬러의 로버트 이튼과 다임러 벤츠의 유르겐 슈렘프가 공동 경영 체제를 구축함으로써 평등한 합병의 성공적인 사례로 꼽혔던 다임러크라이슬러도 내부적으로는 조직 문화 갈등을 겪었다. 즉, 규칙과 통제를 중시하는 다임러 벤츠의 독일식 기업 문화가 자율과 창의성으로 대표되는 크라이슬러의 미국식 기업 문화와 충돌하여 기업 경영에 어려움을 겪은 것이다.
사례 4. 본사 파견 사원과 현지채용인 사이의 벽
본사 파견 사원과 현채인 사이에 형성되는 조직의 벽은 해외 진출 기업들이 초기에 겪는 성장통으로 간주되기도 한다. 본사 파견 사원들이 현지 문화에 대한 사전 지식이나 세심한 배려없이 본사의 조직 문화를 강요하는 경우가 많다. 이러한 방식은 현채인들의 불만을 키워 장기적인 신뢰 구축과 조직 몰입을 저해하는 요소로 작용하기도 한다. 한 국내 기업의 중국 법인에서 근무하고 있는 현채인 S씨는 “중국인들은 관시(關係)를 무척 중요시 하지만 파견 사원들은 자신들을 동료로 생각하기 보다는 통제하고 관리해야 할 대상으로 보고 있다. 그래서 친밀감이나 신뢰가 형성되기 어렵다”고 말한다.
문화 지능으로 무장하라
문화 차이로 형성된 조직의 벽을 허물기 위해서는 그것이 어떤 종류이며 왜 형성되었는지 정확히 진단하고 이를 극복할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 이와 관련된 것이 문화 지능(Cultural Intelligence)이라 할 수 있다.
문화 지능은 사람들이 낯선 환경이나 문화에 접했을 때 효과적으로 대응, 적응할 수 있는 능력을 의미한다. 즉, 서로의 문화 차이를 인식하고 상대의 문화적인 가치 기준과 태도를 고려하여 적절한 언어나 대인 관계 기술 등을 발휘할 수 있는 능력을 말한다. 문화 지능이 발달한 사람은 상대 문화에 대한 지식을 바탕으로 상대방이 어떤 결정을 내릴지 예측할 수 있고 왜 그런 결정을 내렸는지 추론해 볼 수도 있다.
문화 지능은 크게 세 가지 요소로 구성된다. 첫 번째는 문화 지능의 근간이라 할 수 있는 요소로 자신이 속해 있는 문화와 상대방이 속해 있는 문화의 특성을 이해하고, 둘 사이의 차이점을 학습하려는 인지적 능력을 의미한다.
두 번째는 두 문화 사이의 충돌을 최소화하기 위해 적절하게 행동할 수 있는 능력을 말한다. 서로의 문화 차이를 고려한 의사 소통 방식, 업무 수행 방식, 감정을 표현하는 몸짓 등이 모두 포함된다. 이것은 서로에게 열린 마음을 갖게 하고 신뢰를 형성하는데 중요하다.
세 번째 요소는 낯선 문화에 접했을 때 회피하거나 무시하지 않고 적극적으로 대처하고 극복하려는 마음가짐, 즉 감성적인 능력을 말한다. 문화 지능의 향상 유무가 이것에 의해 상당 부분 결정된다고 해도 과언이 아니다.
이러한 문화 지능을 계발하기 위해서는 우선 자신의 수준을 진단해 보는 것이 필요한데 문화 지능의 수준은 자기 문화의 정체성과 다른 문화의 수용성 여부 등에 따라 크게 네 단계로 구분해 볼 수 있다(<표> 참조).
● 떠돌이형 : 어디에도 적응을 못하는 아웃사이더
다른 문화를 이해하려고 노력하지도 않을 뿐더러 자신이 어떤 문화 DNA를 가지고 있는지 인식하지 못하는 사람들이 있다. 이런 유형의 사람들은 어느 조직에도 소속감을 가지지 못할 뿐만 아니라 다른 사람들을 이해하는 능력이 미흡하여 동료들과 친밀감을 형성하거나 협업을 하는데 어려움을 겪을 수 있다. 특히 상사나 동료와 갈등을 겪을 경우, 어떤 부분에서 왜 그런 상황이 발생했는지 파악하기 어려워 문제 상황을 적절히 해결하지 못하는 경우가 많다.
● 독불장군형 : 나는 나, 너는 너
상대방의 문화적 특성을 고려하지 않은 채, 자신의 방식대로만 행동하려는 독불장군형의 사람들이 있다. 예를 들면, 본사 파견 사원들이 현지의 문화나 관습을 고려하지 않은 채 본사의 업무 관행이나 관리 방식을 고집하는 사례가 대표적이다. 이는 현채인들의 불만을 야기하여 생산성 하락 및 이직의 원인이 되기도 한다.
또한 이 유형의 사람들은 자신과 유사한 문화 DNA를 가진 동료들과 집단을 형성하여 자신과 다른 문화의 사람들을 배척하거나 심한 경우 알력 다툼을 유발할 수도 있다. 결국 조직의 벽을 형성하거나 더욱 두텁게 만드는 결과를 초래하는 것이다.
● 이민자형 : 일단 수용하고 따른다
앞선 두 유형보다 문화 지능이 높은 수준으로, 새로운 문화를 적극적으로 받아들이려고 노력하는 사람들을 일컫는다. 이 유형의 사람들은 문화 충돌에 따른 조직에서의 잡음을 줄이고, 낯선 환경 때문에 유발될 수 있는 정신적 스트레스를 사전에 차단하고자 자신의 사고 방식과 행동을 새로운 문화 코드에 맞춘다. 초기 적응에 성공한 신입 사원 또는 경력 사원들이 이 유형에 속한다고 할 수 있다.
● 가교형 : 조직의 벽을 허무는 촉매제
문화 지능이 발달한 사람들은 핵심적인 자기 사고의 원칙과 행동 기준은 지키나 그 이외의 것들에 대해서는 유연성을 갖고 수용할 줄 안다. 즉, 자신의 문화 DNA에 상대의 우수한 문화 DNA를 받아들임으로써 문화 충돌을 최소화 할 수 있다. 조직내 이 유형의 사람들은 서로 다른 문화의 가교 역할을 하기 때문에 조직의 벽을 허물 수 있는 촉매제와도 같다. 역사 속의 인물 중에는 중국 청나라 시대의 황제인 강희제가 이 유형에 속한다고 할 수 있다. 그는 만주족이었음에도 불구하고 백성의 대부분을 차지하는 한족의 문화를 억압하기 보다는 적극적으로 받아들이고 육성하는데 노력을 기울였다. 스스로 중국어를 익히고 ‘강희자전’으로 널리 알려진 중국어 사전의 집필을 주도하기도 했다. 황제의 이러한 노력으로 만주족의 문화가 한족의 문화와 크게 충돌하는 것을 피할 수 있었다.
문화 지능 향상을 위한 방안
다른 지능과 마찬가지로 문화 지능도 계발이 가능하다. 이를 위해 개인 차원의 노력이 선행되어야 할 뿐만 아니라 조직 차원의 지원도 필요하다.
● 개인의 노력 : ‘나’와 ‘남’을 정확히 파악
문화 지능 계발의 첫 걸음은 자신의 문화 DNA를 인식하는 것에서부터 시작한다. 이를 위해서는 평소 자신의 행동이나 사고 방식을 유심히 되짚어 봐야 한다. 예를 들어 자신이 수평적인 인간관계를 선호하는지 아니면 격식과 절차를 중시하는지, 갈등 발생 시에는 직접 부딪혀 해결하려고 하는지 아니면 회피하는지, 꼼꼼하게 업무 처리 사항을 지시하는 유형인지 혹은 상대에게 자율권을 부여하는지 등을 살펴볼 필요가 있다. 이런 고찰을 통해 자신의 문화 DNA를 유형별로 구분해 볼 수도 있을 것이다.
다음 단계는 상대의 문화 DNA를 파악하는 것이다. 현재 존재하는 조직의 벽이나 자신과 직접 갈등을 겪고 있는 상사나 동료의 문화 특성을 살펴 보고 어떤 부분에서 유연성을 갖고 수용 가능한지 등의 대처 방안을 도출해 볼 수 있다.
● 조직의 지원 : 서로의 문화 차이를 이해할 수 있는 지원 제도 마련
문화 지능 계발을 위해 조직 차원의 지원도 가능하다. 예를 들어 서로의 문화 차이를 이해할 수 있는 대화 창구를 마련하거나 전담 부서를 조직할 수도 있다. LG전자의 경우도 조직문화팀을 만들어 조직간 문화 갈등을 예방하고 열린 문화 창출에 기여하도록 하고 있다.
신입사원 혹은 경력 사원들의 조직 적응을 돕기 위해 멘토링(Mentoring) 제도를 운영하는 것도 생각해 볼 수 있다. 경험이 많은 선배 사원들이 멘토가 되어 회사의 문화, 가치, 규정 등에 대해서 설명, 지도해 주기 때문에 멘티 입장에서는 보다 쉽고 빠르게 회사 생활에 적응할 수 있다는 장점이 있다. 실제로 포춘지 선정 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과를 보면, 멘토링을 경험하지 못한 사람의 35%가 1년 이내에 이직할 의향이 있다고 응답한 반면 멘토링을 경험한 사람들은 16%만이 ‘그렇다’라고 응답했다.
교육을 통해 문화 지능을 향상시킬 수도 있다. LG의 경우, 글로벌 비즈니스 감각을 육성 하기 위해 GBC(Global Business Communi-cation) 과정을 운영하고 있다. 이 과정은 국내에서 외국어 학습 과정을 이수한 뒤, 외국에서 직접 여러 가지 과제를 수행함으로써 이(異)문화를 체험하고 비즈니스 상황에서 발생할 수 있는 문화 차이를 극복하도록 하고 있다.
다른 사람의 방식이 옳을 수 있다는 인식의 전환이 필요
직장 생활에서 갈등은 피할 수 없는 문제이다. 직원들 모두가 자라온 환경과 경험이 다르고 이를 통해 형성된 문화 DNA, 즉 가치관과 행동, 태도 등이 모두 상이하기 때문이다. 결국 이런 갈등을 예측하고 적절하게 해결하는 방안을 모색하는 것이 매우 중요하다.
그 시발점은 ‘나만의 방식이 옳다’는 생각에서 ‘다른 방식도 있을 수 있고 그것이 옳을 수 있다’는 사고 방식으로의 전환이다. 다른 사람들의 문화를 평가하기 전에 관찰하고 이해하려는 노력과 더불어 자신의 문화 특성을 거울에 비춰보고 조사하는 태도를 가져보자. 이런 과정을 통해서 자신의 사고와 행동이 다른 사람들의 그것과 어떻게 맞물리고 융화될 수 있을지 알 수 있을 것이다. 필요하다면 다른 사람과의 갈등과 충돌을 막기 위해 자신의 행동을 수정하는 배려도 요구된다. 이런 노력들이 조직의 벽을 허물고 건강한 조직 문화를 구축하는데 매우 중요하다고 생각된다. <끝>
자료출처 : LG경제연구원 (주간경제 897호)
