애플은 디자인 역량, 월마트는 구매력에 기반한 저가격 제공 역량, 디즈니는 캐릭터와 창의적 스토리텔링 역량 등 고객들에게 각인된 핵심역량을 갖고 있는 기업들이 있다. 반면 우리 기업들의 경우에는 고객들에게 각인된 핵심역량이 별로 없다. 있다면 제조역량, 공정기술력 정도 등이다. 이 역량들은 당분간은 유효할지 모르지만 중국 기업들의 빠른 추격으로 미래를 장담할 수 없다.
우리 기업들이 선진국 기업과 중국 기업 사이에 샌드위치 되어 있는 상황을 타개하고 First mover로 도약하기 위해서는 우리의 핵심역량이 무엇이며 그것을 어떻게 진화/발전시킬 것인지, 또한 우리가 지금부터 준비해야 할 미래의 핵심역량들은 무엇인지 깊이 고민하고 실행할 수 있는 방안들을 모색해야 할 것이다.
핵심역량을 잘 찾기 위해서는 분석 대상(Unit of analysis)을 명확히 설정하는 것과 사업의 본질 및 필요 역량을 정확히 파악하는 것이 무엇보다 중요하다. 또한 핵심역량 기반으로 신사업 전략을 수립할 때는 기존 핵심사업의 KFS와 신사업의 KFS가 얼마나 유사한지, 기존 핵심사업에서 확보한 핵심역량을 신사업에도 원활하게 활용할 수 있는지 등을 잘 따져보아야 한다.
핵심역량은 외부 환경변화로 인해 사업의 본질이 바뀐다면 오히려 사업 성공을 가로막는 족쇄가 될 수도 있다. 끊임없이 사업의 본질이나 KFS의 추이를 모니터링 하고 외부 환경변화에 맞게 진화/발전시켜 나가야 한다.
< 목 차 >
1. 왜 지금 다시 핵심역량인가?
2. 다양한 형태의 핵심역량
3. 진입장벽보다 시장선점 도구로
4. 핵심역량을 가진 기업이 실패하는 이유
5. 맺음말
1. 왜 지금 다시 핵심역량인가?
지난해 아마존(Amazon)이 독자적인 스마트폰을 출시할 때 시장은 고개를 갸우뚱 했고 결과도 별로 성공적이지 못했다. 최근 샤오미(Xiaomi)가 세그웨이를 인수했을 때도 왜 저러지 하는 반응들이 있었다. 반면 얼마 전 GE가 금융 부문 매각을 발표했을 때 시장은 박수를 치며 환영했다. 애플(Apple)의 주주들은 팀쿡에게 테슬라를 인수하라고 부추긴다. 테슬라가 기가팩토리를 추진한다고 했을 때 주주들은 규모가 너무 커서 주춤했겠지만 별로 반대하지 않았고 올 4월에 값싼 ESS 상품을 내놓으며 시장의 환영을 받고 있다. 구글(Google)은 보험, 의학, 배터리, 통신 서비스, 인공지능, 로봇 등 사업성이 별로 없어 보이는 곳까지 포함하여 온갖 다양한 분야에 관심을 갖고 자원을 투자하고 있지만 시장은 그걸 비난하지 않는다.
대부분의 경우 사업을 너무 벌이면 이해 관계자들은 불안해 한다. 그러나 애플, 구글, 테슬라 등은 얼핏 보면 별 관계가 없어 보이는 곳으로 확장하는 경우에도 시장은 박수를 치거나 별로 개의치 않는다. 이 차이가 어디에서 발생할까? 구체적으로 지적하기가 어려운 경우가 많지만 GE하면 항공, 의료장비 등 고성능의 기계 제조가 떠오른다. 아마존은 말할 필요도 없이 인터넷 물류의 강자이다. 애플은 혁신의 이미지가 떠오르고, 구글과 테슬라는 분야는 좀 다르지만 시대를 앞서가는 개척자의 이미지가 떠오른다. 이러한 기대에 부합하여 움직일 때 시장은 별 걱정 없이 지켜보고 이 기대를 더 키워줄 때 박수를 보내지만, 이 기대와 달리 움직일 때 이해관계자들은 불안해진다. 애플, 테슬라, 구글, 페이스북, GE 등의 기업들은 이처럼 컬러가 분명한 기업들이며 사업을 전개하고 있는 대부분의 시장에서 상당한 프리미엄 가치를 인정받는다. 다른 기업들이 흉내 내고 따라가기가 쉽지 않기 때문이다. 이러한 기업들은 시장의 경쟁에서 승리할 수 있는 있는 핵심역량을 가지고 있다고 평가 받고 있다.
프라할라드와 하멜(C.K. Prahalad and G. Hamel) 교수는 1990년 Harvard Business Review 5/6월호에 기고한 ‘The Core Competence of the Corporation’이라는 논문에서 핵심역량(Core competence)이란 개념을 처음으로 제시했다. 핵심역량의 개념은 매력적이었기 때문에 국내외 기업들에게 바이블처럼 인기가 높았고, 그 이후 기업과 경영학 분야의 중요 화두가 되었다.
그런데 특정 기업에 핵심역량이 존재한다고 하더라도 눈에 잘 보이지 않는 핵심역량을 잘 찾는 것도 쉽지 않아 ‘귀에 걸면 귀걸이 코에 걸면 코걸이’현상이 자주 발생하였다. 우리나라도 대기업을 중심으로 핵심역량 개념을 경영 활동에 적용해 보기 위해 조직 내부에 핵심역량이 존재하는지 실제로 찾아보고 활용하려는 다각도로의 노력을 했었다. 그 당시 우리 기업의 시장 지위가 현재의 중국 기업처럼 전형적인 Fast follower였기 때문에 축적된 핵심역량이 별로 존재하지 않았다. 잘 나가는 대기업들의 경우에 해외 선도기업으로 부터 배워 제품개발 등에 응용을 잘하는 흡수역량이나 해외 도입 제품을 양산 안정화시켜 탁월하게 대량 생산하는 역량 정도를 핵심역량으로 도출했다. 결국, 핵심역량 활용도는 해가 갈수록 점점 낮아져 갔고 현재는 핵심역량의 중요성을 가끔씩 말로 강조하는 명맥 유지 수준에 머물고 있다.
심지어 핵심역량은 ‘죽었다, 잊어버려라’ 라고 주장하는 이들도 있다. 매년 세계에서 가장 혁신적인 기업리스트를 발표하는 Fast Company는 2013년 가장 혁신적인 기업리스트를 발표할 때 핵심역량에 사망 선고를 내렸다. 나이키와 애플, 넷플릭스, 구글이 핵심역량에 집착했으면 퓨얼밴드와 아이팟, 스마트폰, 안드로이드, 구글X 등의 혁신들이 나오지 못했을 것이라는 것이다. 그들이 사업하던 기존의 경계를 깨고 익숙하지 않은 부분에 과감하게 진출했기 때문에 혁신이 가능했다는 것이다.
그러나 앞서 본 것처럼 애플, 구글, 아마존 하면 뭐를 잘하는 기업, 어떤 색깔이 있는 기업인지 우리는 안다. 핵심역량을 지나치게 기능적인 면, 이제까지 잘 해온 역량에 집중한다면 핵심역량을 폐기해야 할지 모르지만 그 기업을 대표하는 무엇, 고객에게 기대를 갖게 하고 그 기업의 미래를 펼쳐나갈 그 어떤 역량으로 좀 더 폭넓게 본다면 핵심역량은 여전히 유효하며 오히려 정체성의 위기를 겪고 있는 우리 기업들에게는 무엇보다 집중적으로 추구해야 할 대상일 지도 모른다.
우리 기업들의 최근 상황은 전기전자, 화학, 자동차 등 산업 분야를 불문하고 갈수록 경쟁이 치열해지고 있는 글로벌 시장에서 First mover로서의 위상을 쟁취하느냐, 아니면 Fast follower로서의 지위마저 빼앗기느냐 하는 중요한 기로에 서 있다. 예컨대, 모바일 사업의 경우에는 저가격 및 가격대비 높은 성능으로 무장한 샤오미(Xiaomi), 화웨이(Huawei) 등 중국 기업의 맹 추격을 받고 있으며, 혁신적인 디자인과 소프트웨어 역량으로 무장한 애플은 추격을 좀처럼 허용하지 않고 있어 우리 기업들의 미래에 대한 불확실성이 높아지고 있다.
특히 우리 기업하면 바로 떠오르는 게 별로 없다. 굳이 찾는다면 제조역량, 공정기술력 등에서 강점이 있고 세계적으로 인정 받고 있는 것 같다. 그러나 이 영역은 중국 등 다른 신흥국들이 빠르게 추격하고 있어 얼마나 지킬 수 있을지 의문이다. 결국 이러한 위기를 극복하기 위해서는 현재의 사업 영역에서 우리만의 차별적 경쟁우위를 만들고, 이를 바탕으로 사업 영역을 확대하여 새로운 성장 동력을 만들어 내야 한다.
이처럼 시장 및 기술 변화가 빠른 경영환경에서 우리 기업들이 외부 환경에 휘둘리지 않고 미래를 스스로 개척하며 탁월한 사업성과를 지속적으로 창출하는 First mover로 도약하기 위해서는 내부에 존재하는 핵심역량을 정확히 파악하여 제대로 활용하고 지속적으로 진화/발전시키는 것이 그 어느 때보다 중요하다.
예컨대, 특정 시장/제품/고객 등의 세그먼트 안에서 우리 만의 차별적인 경쟁우위와 역량을 만들고 이를 바탕으로 인접 영역으로 확장해야 한다. 베인 앤 컴퍼니의 연구결과에 따르면 신규 사업 확장시 핵심 사업에서 구축한 차별적 역량과 연관성이 높은 사업으로 확장할수록 성공가능성이 높은 것으로 나타났다.
본 글에서는 First mover로서의 위상을 쟁취하느냐, Fast follower로서의 지위마저 빼앗기느냐 하는 중요한 기로에 서 있는 우리 기업들에게 핵심역량을 좀더 잘 파악하고 제대로 활용하기 위한 주요 포인트를 제시해 보고자 한다.
2. 다양한 형태의 핵심역량
핵심역량을 정확히 찾는 것은 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 핵심역량은 비교 대상 및 기준에 따라 달라지는 상대적인 특성을 가지고 있어 누구와 비교하느냐에 따라 핵심역량이 될 수도 있고 안 될 수도 있기 때문이다. 예컨대, 국내기업을 비교 대상으로 하는 경우와 글로벌 기업을 비교 대상으로 하는 경우 도출되는 핵심역량은 판이하게 달라질 수 있다. 또한 핵심역량은 유형자원이나 명시적인 지식보다는 무형자원이나 암묵적인 지식에 기반을 두고 있는 경우가 많기 때문에 정확히 찾거나 확보 정도를 구체적으로 측정하기 어렵다. 인재육성 역량을 핵심역량으로 도출하고 진척도를 정기적으로 측정하는 것은 쉬운 작업이 아니다.
분석 대상 명확화
핵심역량을 제대로 찾기 위해서는 분석 대상(Unit of analysis)을 명확히 설정하는 것이 중요하다. 분석대상은 국가, 그룹, 기업, 사업 등 다양한 관점에서 설정할 수 있다. 그러나 만약 이종 사업을 다양하게 보유하고 있는 국가나 그룹 차원에서 핵심역량을 찾는다면 조직문화나 핵심가치와 같은 소프트한 역량 중심으로 도출할 수 밖에 없다.
따라서 보다 구체적으로 핵심역량을 찾기 위해서는 개별 사업 단위 레벨로 내려 가야 할 때도 있다. 특히 현재 잘하고 있는 주력사업에서 핵심역량을 찾는 것이 타당해 보인다. 예컨대, 우리기업들의 경우 반도체, 조선, 디스플레이, 자동차, 전지 사업 등 글로벌 차원에서 Top tier 수준의 높은 성과를 창출하고 있는 핵심사업을 분석 대상으로 설정하고 그 속에서 핵심역량을 찾는 것이 효과적이다.
사업 KFS→필요역량→핵심역량
핵심역량을 잘 찾기 위해서는 사업의 본질과 필요역량을 잘 파악하는 것도 중요하다. 여기서 사업의 본질이란 그 사업에서 1등을 하기 위해 가장 중요한 요건, 즉 핵심성공요인(KFS: Key Factors for Success)을 파악하는 것을 말한다. 예컨대, LCD 사업의 경우 원가경쟁력 확보가, 화장품 사업의 경우에는 제품차별화와 브랜드 구축이 사업 성공의 중요 KFS가 될 수 있다.
사업의 KFS가 다르면 요구되는 역량도 달라지기 마련이다. 예컨대, LCD 사업의 KFS인 원가경쟁력 확보를 위해서는 대규모 생산 시설 투자를 위한 자본력 확보와 수율 극대화를 위한 공정기술력이 필요하다. 반면 화장품 사업의 KFS인 제품차별화를 구현하기 위해서는 독창적인 제품 Concept을 제안할 수 있는 상품기획역량과 마케팅역량이 필요하다.
경쟁사와의 비교/분석을 통해 우리가 차별적으로 보유하고 있는 핵심역량을 찾을 때는 사업 활동을 중요한 단위로 구분하여 가치사슬 분석(Value chain analysis)을 실시하는 경우가 많다. 가치사슬 분석은 사업 활동을 상품기획, R&D, 생산, 영업/마케팅, AS 등 중요 가치 창출 단계로 나누고 각 단계별로 가장 뛰어난 경쟁사와 비교/분석하여 경쟁우위가 있는 부분과 열위가 있는 부분을 파악하고 이 결과를 종합적으로 분석함으로써 핵심역량이 어디에 있는지 찾을 수 있다. LCD 사업은 R&D와 생산단계에서, 화장품 사업은 상품기획이나 영업/마케팅 단계에서 핵심역량이 도출될 가능성이 높다.
외부 고객 관점 중시
일반적으로 핵심역량을 찾으려고 하면 자기성찰적으로 조직 내부 관점에서 무엇을 잘하는지를 되돌아 보는 경우가 많다. 그러나 핵심역량은 자화자찬하는 역량이 아니라 고객이 가치를 느끼고 인정하는 역량이어야 한다. 고객이 핵심역량의 중심에 서 있어야 한다. 예컨대, 애플의 핵심역량은 사용자 경험에 최적화된 디자인 역량 및 소프트웨어 개발 역량이다.
따라서 핵심역량을 찾기 위해 경쟁사와 비교/분석하는 것은 내부 관점보다는 외부 고객 관점에서 수행하는 것이 좋다. 최종 소비자, 기업 고객, 애널리스트 등과의 인터뷰를 통해 우리의 강/약점을 좀더 객관적으로 파악할 수 있고, 내부 관점의 의견들을 비교/검증도 할 수 있어 핵심역량을 제대로 찾는데 큰 도움을 얻을 수 있다.
또한 핵심역량은 사전적으로 존재하기보다는 사업을 성공시키기 위해 노력을 기울이다 보면 자연스럽게 나타날 가능성이 높다. 기업 현장에서 사업을 책임지고 있는 한 경영자의 인터뷰 코멘트는 핵심역량이 사업 활동의 사후적인 결과일 가능성이 높다는 점을 시사해 준다. “사업 성패와 핵심역량의 유무는 다 결과론적인 이야기다. 지금 하는 것 중에 될성싶은 사업을 찾아서 죽을 힘을 다해 꾸준하게 실행하다 보면 핵심역량도 쌓이고 탁월한 사업 성과도 창출될 수 있는 것이다.”
사업 성공을 위해 열심히 노력한 결과 사후적으로 핵심역량이 축적되고, 이를 관련 신사업 분야에 활용하면 핵심역량이 그 신사업 경쟁우위 확보의 강력한 원천이 될 수 있는 것이다. 결국, 핵심역량은 사업 성공의 원천도 되고 한편으로는 사업 성공의 결과도 되는 동태적인 요인인 것이다.
핵심역량은 다양한 형태로 존재
핵심역량은 다양한 형태로 존재한다. 생산, 기술, 마케팅 등 특정 기능역량인 경우가 있으며, 기능역량들을 종합하여 활용할 수 있는 조직역량인 경우도 있다. 예컨대, 도요타(Toyota) 핵심역량의 경우 Just In Time 시스템에 기반한 다품종소량 생산역량은 기능역량이며, R&D-생산-부품업체간에 유기적으로 연결하는 협력역량은 조직역량에 해당한다고 볼 수 있다.
또한 생산역량이 핵심역량이라고 하더라도 구체 내용은 기업마다 다를 수 있다. 중국 기업은 저원가 기반의 범용제품 대량 생산역량, 일본 기업은 완벽한 품질을 기반으로 한 다품종소량 생산역량, 우리 기업은 품질과 가격 경쟁력은 각각 1위가 아닌 경우에도 고객 관점에서 품질-가격-물량을 종합 최적화하여 소품종대량으로 생산하는 역량이 탁월하다.
구성원 마인드, 조직문화, 리더십, 인재육성 등 조직 운영의 기반이 되는 공통역량이 핵심역량일 수도 있다. 예컨대 구성원 마인드 측면을 살펴보면, 미국 기업에는 차별적인 고객 가치 실현을 위해 세상에 없는 New to World 제품이나 서비스, 사업모델을 창출하고자 하는 ‘벤처 마인드’가 있다. 우리 기업에는 구체적이면서도 명확한 고객가치 실현이라는 목표 달성을 위해서는 불굴의 의지와 강한 실행력으로 어떤 난관도 돌파하고 목표를 달성해 내고야 마는 ‘엔지니어 마인드’가 있다.
반면 일본 기업에는 고도의 숙련도를 기반으로 최고의 기술력을 철저하게 추구하는 ‘장인 마인드’가 있다. 중국 기업에는 제품을 싸게 만들어 대량으로 판매해 이익을 실현하고자 하는 ‘상인 마인드’가 있다(<그림> 참조).
3. 진입장벽보다 시장선점 도구로
핵심역량 기반으로 신사업 선점
애플(Apple)의 경우에는 PC사업을 통해 축적한 유저 인터페이스 기술, 디자인 역량, 소프트웨어 역량 등을 기반으로 MP3 플레이어, 스마트폰 사업에 진출하여 시장의 판도를 바꾸는데 큰 성공을 거두었다. 특히 스마트폰은 휴대전화의 통신기능과 컴퓨터의 애플리케이션 기능이 결합된 제품이기 때문에 애플이 PC 사업에서 축적한 핵심역량을 활용하기에는 적합했던 것이다.
캐논(Canon)은 광학기술/정밀기계기술/미세전자기술을 바탕으로 카메라, 사무용기기, 레이저프린터, 웨이퍼가공장비 사업 등에 진출하여 성공할 수 있었다. 후지필름(Fujifilm)의 경우에도 컬러필름 사업을 통해 쌓은 재료/가공 기술을 바탕으로 디스플레이 소재, 화장품, 제약 등으로 빠르게 사업을 확장하여 견고한 성장세를 이어가고 있다. 혼다(Honda)도 엔진 기술과 모터 기술을 바탕으로 자동차, 오토바이, 제트스키, 스키장의 스노모빌, 잔디깎기, 로봇 등 언뜻 보아서는 서로 관련이 없어 보이는 사업 분야에서 지속적으로 성공하고 있다.
그러나, 대다수의 기업들은 신사업을 추진할 때 핵심역량에 기반하여 신사업 진출 분야를 정한다는 개략적인 방향을 조직 내에 공유하고 있지만, 실제는 기대와는 다르게 핵심역량과 관련성이 떨어지는 신사업 분야로 진출하여 고전하거나 실패하는 경우가 자주 발생한다.
소니(Sony)의 핵심 사업이었던 전자 부문에서 축적한 핵심역량은 워크맨과 같은 혁신적인 제품을 만들어 내는 기술 역량과 디자인 역량이었으나, 1995년 CEO 이데이 노부유키는 하드웨어를 만드는 기술역량은 이미 뛰어나다고 판단하고, 하드웨어와 컨텐츠 융합 전략 방향을 제시하며 영화, 음악, 게임 등 컨텐츠 제작 중심의 미디어 사업 진출을 결정하고 지속적으로 집중 투자를 했다. 그러나 미디어 사업은 기존의 전자 사업을 통해 축적한 핵심역량과의 관련성이 낮아 현재까지 큰 성공을 거두지는 못하고 있다. 그뿐만 아니라 상당수의 유능한 엔지니어들이 소니가 기술 DNA를 포기했다고 생각하고 회사를 떠났으며 그 결과 핵심역량인 기술 역량은 약화되었고 핵심 사업이었던 전자 부문의 경쟁력이 크게 약화되었다.
기존 핵심사업의 KFS와 신사업의 KFS간 유사성
내게 매력적인 신사업은 남에게도 매력적일 가능성이 높기 때문에 신사업 성공의 관건은 시장매력도보다 필요 역량을 얼마나 빨리 제대로 확보하는가에 달려있다. 따라서 핵심역량 기반으로 신사업 전략을 수립할 때는 기존 핵심사업의 KFS와 진출하고자 하는 신사업의 KFS가 얼마나 유사한지, 기존 핵심사업에서 확보한 핵심역량을 신사업에도 원활하게 활용할 수 있는지 등을 잘 따져보아야 한다.
가정용 에어컨 사업을 하는 기업들은 시장 성장이 정체되면 상업용 에어컨 시장에 진출하는 경우가 있다. 그러나 진출 기업들 대부분은 고전한다. 상업용 에어컨 시장은 B2B 사업으로 KFS가 고객이 원하는 토탈 솔루션 제공이며 핵심역량은 수주영업 능력과 맞춤형엔지니어링서비스 역량인 반면, 가정용 에어컨 시장은 B2C 사업으로 KFS가 제품경쟁력 확보이며 핵심역량은 개발 역량과 제조 역량으로 두 사업간의 KFS와 필요역량이 달라 가정용에서 축적한 핵심역량을 쉽게 활용할 수 없기 때문이다.
반면 LCD 사업에서는 LG와 삼성이 후발주자였지만 현재 크게 성공하고 있는 것은 과거 반도체 사업에서 핵심역량으로 축적했던 세계 최고의 공정기술력을 사업의 KFS가 유사한 LCD 사업으로 빠르게 이전할 수 있었기 때문이다.
한발 빠르게 새로운 분야로 이동
최근에는 과거대비 기업들간에 실력 차이가 크지 않고 상향 평준화되어 있기 때문에 핵심역량을 통한 압도적이고 지속적인 진입장벽 구축은 거의 불가능하다. 특히 IT 사업은 시장 및 기술 변화가 매우 빠르기 때문에 혁신의 속도와 Copy의 속도 간에 Gap도 크지 않다. 따라서 핵심역량 기반의 신사업을 선점하여 일정기간 이익을 향유하고, 한발 빠르게 새로운 분야로 이동해야 지속적인 경쟁우위를 유지할 수 있다.
예컨대, LG이노텍의 카메라 모듈 사업은 최근 몇 년간 고객 밀착대응력 및 정밀집적모듈화 기술을 기반으로 고화소(예,1300~1600만), OIS(Optical image stabilization, 손떨림 보정 기능)등을 새로운 분야로 선점한 후, 생산효율화 역량을 바탕으로 수율을 극대화하는 방식으로 경쟁사 대비 6개월~1년의 격차를 지속 유지하며 업계에서 가장 탁월한 성과를 달성하고 있다.
한발 빠르게 새로운 분야로 이동하기 위해서는 신사업 발굴 펀드 조성과 신사업 추진 전담 조직을 구성하여 시장 규모가 작더라도 핵심역량을 활용할 수 있는 사업 기회가 있는 곳에 다양하게 진입해서 5~10년 앞을 내다보고 꾸준히 묘목을 심어야 한다. 예컨대, 니또덴코(Nitto denko)는 Global Niche Top이 되겠다는 비전과 핵심역량인 연신과 코팅 등의 소재가공기술을 기반으로 전체 예산의 일정 부분을 신사업 발굴에 꾸준히 투자하였다. 여러 신사업 아이템이 실패하기도 했지만 그 중에 스마트폰용 디스플레이 시장이 크게 성장하면서 소형 편광판 시장을 독식하게 되었다.
4. 핵심역량을 가진 기업이 실패하는 이유
핵심역량의 양면성
대다수 기업들은 핵심역량이 고정불변의 것이라고 생각하는 경향이 있다. 현실에서는 잘 나가는 기업일수록 성공 체험한 제품과 기술을 중심으로 역량을 구축하기 때문에 역량의 다양성이 시간이 갈수록 좁아지고, 핵심역량을 보유해 조직 내에서 기득권층을 형성한 구성원들은 기존 핵심역량을 고수하며 새로운 역량의 확보에 저항하는 경우가 많다.
현재의 핵심역량은 과거 사업 활동의 결과물로서 지금까지 사업 성공의 원천임에는 틀림없지만 외부 환경 변화로 인해 사업의 KFS가 바뀐다면 기존의 핵심역량에 집착해서는 안 된다. 핵심역량(Core competence)이 오히려 사업 성공을 가로막는 족쇄가 되어 핵심경직성(Core rigidity)으로 돌변할 수 있기 때문이다.
휴대폰 분야의 절대 강자였던 노키아(Nokia)는 통화기능 중심의 피처폰에서 애플리케이션 활용과 컴퓨팅 기능 중심의 스마트폰으로 시장 환경이 급격히 바뀌어 사업의 KFS인 디바이스 효율화 전략의 중요성이 크게 감소했음에도 불구하고 플랫폼기술과 저원가제조역량을 고수하다 급속히 몰락했다. 핵심역량이 외부환경변화나 사업의 KFS 실현에 부적합한 것이 된다면 기존 핵심역량을 과감하게 버리거나 진화/발전시키는 것이 기업이 사는 길이다.
생산역량→ 기술역량→ 고객대응역량으로 진화
우리 기업들의 경우 품질-가격-물량을 종합 최적화하는 생산효율화 역량이 탁월하다. 즉, 대규모 시설 투자와 생산기술 역량을 기반으로 소품종 대량 생산에 매우 탁월한 강점을 가지고 있다. 그러나 최근 불확실성이 큰 경영환경에서 생산 역량은 기본 역량이며 고객가치를 정확히 파악하여 유연하게 행동하는 고객대응 역량이 사업 성공에 없어서는 안될 필수 역량이 되어 가고 있다.
요즘은 아무리 뛰어난 생산 역량 혹은 기술 역량을 보유한 기업이라고 할 지라도 고객을 이해하는 능력이 없다면 실패할 수 밖에 없는 시대인 것이다. 경영의 목적은 고객 가치를 창출하는 것이고 생산이나 기술개발은 고객가치 실현의 수단이기 때문이다. 때로는 지나치게 생산력이나 기술력을 추구하는 것은 기업의 지속적인 성장에 걸림돌이 될 수도 있는 것이다. 소니, 샤프, 파나소닉 등 일본 기업들의 고전 혹은 몰락은 여기에서 주된 이유를 찾을 수 있다.
반면 나이키(Nike), 애플(Apple) 등 해외 선도 기업들의 경우에는 최근 외부 환경 변화의 흐름을 잘 읽고 고객가치를 정확히 파악하는데 역량을 집중하고 있으며, 고객 가치 실현 수단인 생산은 팍스콘(Foxconn) 등 외부의 제조전문기업을 적극 활용하고 있다. Tight한 SCM(Supply chain management) 역량을 바탕으로 고정비 부담을 최소화하면서도 원하는 품질 수준의 제품을 양산해 내고 있다.
벤지니어 마인드로 진화
우리 기업들은 경영층으로부터 차별적인 고객 가치 실현을 위한 구체적이고 명확한 목표가 주어지면, 불굴의 의지와 하면 된다는 정신, 강한 실행력 등을 기반으로 어떤 난관도 돌파하고 결국에는 이 목표를 달성해 내는 ‘엔지니어 마인드’를 가지고 있다. 반면 미국 기업들은 차별적인 고객 가치 실현을 위해 세상에 없는 New to World 제품이나 서비스, 사업모델을 창출하고자 하는 ‘벤처 마인드’를 가지고 있다. 산업 생태계 내에 존재하는 다양한 이해관계자와의 의견 교환과 논의를 통해 고객에게 차별적인 가치를 제공하기 위한 원대한 꿈을 꾸고 이를 실현할 수 있는 기술 확보 방안을 쉼 없이 고민하여 해결하고, 그러한 노력의 결과로 찾아오는 성과와 이익을 향유한다. 실리콘밸리에서 셀 수 없이 많은 벤처 기업들이 흥망성쇠를 거듭하고 있고 그 중에 한 시대를 이끄는 인텔(Intel), 구글(Google), 애플(Apple) 등의 혁신 기업들이 만들어졌고 최근에는 테슬라(Tesla Motor), 우버(Uber Taxi) 등 새로운 혁신 기업들이 지속적으로 탄생하고 있는 것은 결코 우연이 아닌 것이다.
우리 기업들이 가지고 있는 ‘엔지니어 마인드’만으로는 First mover로 도약하는 것이 어렵다. 차별적인 고객 가치 실현을 위해 아직 세상에 없는 New to World 제품이나 서비스, 사업모델 개발을 꿈꾸고 도전하여 결국에는 창출해 내는 ‘벤처 마인드’를 겸비해야 한다. 즉, 우리 기업들은 다양한 실험과 시도를 통해 ‘엔지니어 마인드’를 ‘벤지니어(Venture+Engineer) 마인드’로 진화/발전시켜야 할 것이다.
정기적으로 외부 환경과 사업의 KFS 추이 모니터링
사업의 KFS와 필요역량은 시장 구조의 변화, 고객 니즈의 변화, 새로운 기술의 출현, 강력한 경쟁사의 등장 등으로 인해 얼마든지 변화될 수 있기 때문에 핵심역량도 외부 환경이나 사업의 KFS 변화에 따라 과감히 포기하거나 진화/발전시켜야 한다.
반도체 분야의 절대 강자로 1980년대 후반부터 오랜 기간 PC용 마이크로프로세서를 독점 공급하며 최고의 성과를 향유했던 인텔(Intel)은 2000년대 중반 이후 PC시장이 점차 정체/축소되고 모바일 시장이 급격히 커지자 아톰 프로세서 시리즈 등을 개발하며 ARM 마이크로프로세서에 도전하였으나 현재까지 크게 고전하고 있다. PC용 마이크로프로세서 사업의 KFS는 고성능화인데 비해 모바일용 마이크로프로세서 사업의 KFS는 저전력화로 완전히 다르다. 인텔은 모바일 시장을 과소 평가하고 적극적으로 진출하지 않았으며, PC용에 적합한 고성능화 기술을 고수하며 핵심역량을 진화/발전시키지 않았기 때문에 모바일 시장에서 주도권을 잡지 못하게 된 것이다.
시장변화 및 IT 기반 기술혁신이 빠르게 진행되는 경영환경하에서 기업이 지속적으로 성장/발전하기 위해서는 외부 환경변화로 인해 생기는 사업의 본질이나 KFS의 변화 방향을 미리 예측하고 필요 역량을 신속하게 확보할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 외부 환경과 사업의 KFS 추이를 정기적으로 모니터링 하는 조직 체계와 조직 내부에 보유하고 있는 핵심역량에 대해 보다 유연한 태도를 갖는 것이 필요하다.
앞으로는 선도 기업이라고 할지라도 사업의 KFS와 필요역량의 변화에 따라 핵심역량을 끊임없이 진화/발전시키지 못하면 한순간에 몰락할 수 있으며, 한편 후발기업이라고 할지라도 새로운 사업의 변화가 요구하는 자원과 역량을 빠르게 먼저 준비하여 핵심역량으로 만든다면 시장의 판도를 뒤흔드는 새로운 강자로 언제든지 부상할 수 있을 것이다.
5. 맺음말
현재 우리 기업들은 막강한 브랜드, 기술력 등을 바탕으로 우리와의 격차를 벌려나가려는 해외 선진국 기업과 원가 경쟁력을 바탕으로 범용 제품을 중심으로 맹렬하게 우리를 추격하고 있는 중국 기업 사이에서 샌드위치가 되어가고 있는 것 아니냐는 우려가 커지고 있다. 이러한 상황을 타개하고 시장을 선도하는 기업으로 도약하기 위해 필요한 것이 바로 핵심역량이다.
우리 기업들은 경쟁사와 비교하여 차별적인 요인이 있는가? 우리의 고객이 이 요인들을 차별화의 원천이라 생각하고 있는가? 이 요인들이 상호 보완적인가? 등의 관점에서 우리가 가지고 있는 핵심역량이 무엇인지 파악해야 한다. 그리고 기술 확보 등 핵심역량의 경쟁력을 높이기 위한 방안을 실행해 나가야 한다.
무엇보다 중요한 것은 핵심역량을 통해 고객들에게 매력적인 상품과 서비스를 제공하는 것이다. 이를 위해서는 산업 생태계 내에 존재하는 다양한 이해관계자와의 의견 교환을 통해 핵심역량을 활용하여 제공할 수 있는 새롭고 차별적 가치가 무엇인지 찾아내고 이를 실현할 수 있는 방안을 쉼 없이 고민하여 해결해야 한다. 또한 이러한 과정의 반복을 통해 핵심역량을 효과적으로 활용할 수 있는 반복 가능한 성공 공식을 만들어 내야 한다. 성공 공식이 만들어 지면 새로운 제품, 지역, 유통 채널 등 기존 사업의 인접 영역으로 사업을 확장시켜 나가는 것이 용이해 진다.
물론 기존 사업을 성공으로 이끄는 핵심역량도 기술, 시장 등 경쟁 상황이 변화됨에 따라 더 이상 사업 성장을 이끄는 동인으로 작동하지 못하는 경우가 종종 발생한다. 사업 환경의 변화와 핵심역량의 유효성에 대한 지속적인 점검도 필요하다. <끝>
출처 : LG경제연구원
