구성원 간에 갈등이 있다면 조직의 활력이 저하되고 창의성 발현이 어려워질 수 있다. 갈등은 상대방과의 상호작용 속에서 자신도 모르게 저지르는 실수와 오해로 인한 경우가 많다. 오해와 갈등을 낳는 심리적인 원인과 그 해법을 살펴본다.
한 사람의 생각에 의존하기 보다 다수의 생각을 바탕으로 새로운 가치를 만들어내는 일이 중요해지고 있다. 최근 기업 경영의 화두로 집단 창의성과 집단 지성이 강조되는 이유다. 집단의 창의성과 지성이 빛을 발휘하게 하기 위해서는 좋은 시스템이나 제도의 뒷받침도 필요하지만, 이 보다 더 중요한 것이 있다. 바로 ‘함께 일하는 구성원들 간의 건설적이고 긍정적인 관계의 형성’이다.
만일 동료들 간에 혹은 상하 간에 오해가 가득하고 갈등이 지속되고 있다면, 아무리 좋은 시스템과 제도를 갖추어도 이들 사이에서 집단 창의성이나 집단 지성을 기대하기는 어려울 것이다. 갈등 상황에 처한 구성원들은 주어진 업무에 몰입하기가 어렵고 결국에는 일을 그르칠 가능성이 크다.
좋은 관계 형성은 집단 창의성 발휘의 출발점
좋은 관계 형성이 중요하다는 사실을 모르는 사람은 없을 것이다. 그런데도 많은 사람들이 다른 사람들과의 관계 갈등 속에서 어려움을 겪곤 한다. 그 이유는 무엇일까? 그 이유 중 하나는 ‘서로에 대한 이해 부족’ 때문일 것이다. 좋은 관계를 형성하기 위해서는 서로에 대한 이해가 바탕이 되어야 하는데 현실은 이와 반대인 경우가 많다. 상대방에 대한 이해가 부족한 상태에서 관계를 지속하다 보면 자신도 모르게 상대방에게 실수를 범하여 갈등이 발생할 가능성이 커지기 마련이다.
업무가 중심인 조직에서는 구성원들 간의 관계 형성을 개인의 문제로 치부하기 쉽다. 하지만 이는 위험한 생각이다. 기업에서는 갈수록 개인 혼자서 일하는 경우보다는 여러 사람이 협력하여 문제를 해결해야 하는 경우가 많아지고 있기 때문이다. 구성원들 간의 가치관이나 성장 배경 등 조직 내 다양성 또한 증가하고 있다. 따라서 구성원들 간의 차이를 이해하는 것은 기본 중에 기본이 되어야 한다. 앞서 언급했듯이 좋은 관계의 형성이 집단 창의성 발현의 출발점이라는 점을 감안해 볼 때, 그 중요성은 더욱 커질 것이기 때문이다.
그런데 관계 형성 과정에서 자신도 모르게 불필요한 오해와 갈등을 유발하여 기업이나 구성원들에게 바람직하지 않은 결과를 낳는 경우가 많다. 긍정적인 관계 형성을 가로막는 원인과 이를 예방할 수 있는 방안을 살펴보자.
오해와 갈등을 유발하는 심리적 원인
1. “넌 이런 사람이야!” : 내현 성격 이론
복잡한 세상 속에서 많은 사람들과 만나다 보면 개개인을 충분히 이해할 여유가 없을 때가 많다. 그래서 외모, 성별, 출신 지역, 직업 등의 단편적인 정보를 바탕으로 그 사람의 성격이나 행동 특성을 추측하게 된다. 예를 들어, 눈꼬리가 올라간 사람은 성격이 사납다든지, 말이 많은 사람은 신중하지 못하다든지, 회계 업무를 하는 사람은 꼼꼼할 것 같다는 생각을 한다. 이처럼 다른 사람의 특징을 바탕으로 성격을 추론하는 과정을 성격심리학자인 Bruner와 Tagiuri는 ‘내현 성격 이론(Implicit Personality Theory)’이라고 지칭하였다.
문제는 내현 성격 이론에 지나치게 의존하여 성격에 대한 고정관념이 형성되었을 때 나타난다. 장님 코끼리 만지듯이 단편적인 정보를 바탕으로 ‘그 사람은 이런 사람이야!’라고 단정짓는 실수를 범하는 것이다. 이 상태에서 관계를 지속하다 보면 상대방에 대한 자신의 생각과 실제 상대방의 행동 및 언행의 차이로 오해와 갈등이 빚어질 수 밖에 없을 것이다.
조직 상황에서도 비슷한 문제가 발생할 수 있다. 예를 들어, 조직 내에서 어떤 사원이 ‘신입’이라는 정보를 얻었을 때, 고정관념을 가진 사람은 ‘신입 사원이면 매사에 적극적이고 활발해야지!’라는 단정적인 기대를 가지고 신입 사원을 대할 수 있다. 그런데 내성적이고 조심성 많은 신입 사원은 이 기대에 부합하지 못할 것이다. 업무적으로는 주어진 역할을 충분히 소화하고 있다고 하더라도 고정관념에 어긋났기 때문에 ‘신입 사원으로서의 자세가 안되어 있어’라고 부정적으로 평가할 수 있다. 직급은 어떤 사람이 갖고 있는 특징의 일부에 불과하다. 이를 상대방의 성격 자체로 확대 해석하는 경우 갈등이 발생할 수 있다. 조직 내 다양성이 점차 중요시되고 있는 상황에서 성격에 대한 고정관념으로 갈등을 유발하지 않도록 보다 유의해야 할 것이다.
2. “잘되면 내 탓, 안되면 조상 탓!” : 행위자-관찰자 편향
행동의 원인이 무엇인지 추론하려는 사고 과정을 심리학에서는 ‘귀인(歸因, Attribution)’이라고 한다. 귀인이 중요한 이유는 후속 행동에 영향을 주기 때문이다. 예를 들어, 업무 상 사고가 발생한 경우, 누군가의 실수에 의한 것인지 아니면 구조적으로 실수가 발생할 수 밖에 없는 상황인지에 따라 후속 조치가 달라질 것이다.
그런데 귀인 과정에서 빈번하게 오류가 발생하기도 한다. 예를 들어, 회사에 지각을 한 경우, 자신이 늦었다면 ‘오늘따라 길이 막혀서’, ‘버스가 늦게 와서’ 등과 같이 상황 탓을 하기 쉽다. 반면 다른 사람이 지각한 경우에는 ‘게을러서’, ‘정신이 해이해서’와 같이 그 사람의 성격이나 자세가 문제라고 여긴다. 이러한 오류를 ‘행위자-관찰자 편향(Actor-Observer Bias)’이라고 한다. 즉 행동의 원인을 추론할 때, 자기 행동의 원인은 상황의 탓으로 돌리고 상대방 행동의 원인은 상대방의 내적인 특성 탓으로 여기는 경향으로, 이 또한 구성원들 간의 관계를 악화시키는 원인 중 하나다.
사회심리학자 Wegner와 Vallacher가 미국 워터게이트 사건을 분석한 결과가 좋은 예가 될 것이다. 당시 닉슨을 비롯한 범행 가담자들은 도청 행위에 대해서 ‘국가 안보를 위해서’ 등과 같이 본인들도 어쩔 수 없다는 식의 외적인 상황 탓으로 돌렸다. 반면 언론들은 권력자들의 부패, 권력에 대한 탐욕 등 당사자들의 내적인 특성에 보다 주목하여, 닉슨 측과 언론 간의 첨예한 갈등 국면이 전개된 바 있다.
조직에서도 이런 현상은 흔하게 일어난다. 특히, 리더가 구성원을 평가할 때 이런 편향에 빠지기 쉽다. 아무리 평소에 일을 열심히 해도 리더가 보는 순간 마침 딴 짓을 하고 있거나 졸고 있으면, 리더는 그 구성원이 ‘일을 열심히 하지 않는다’, ‘일에 대한 열의가 없다’, ‘조직 생활하는 자세가 틀렸다’라고 판단하기 쉽다. 하지만 구성원은 과중한 업무 속에서 잠시 머리를 식히고 있는 중이었거나 견딜 수 없을 만큼 피로가 심한 상황이었을 수도 있다. 반면 리더 자신이 업무 시간에 다른 일을 하거나 잠을 잘 경우에는 ‘업무가 과중해서’ 혹은 ‘일정이 바빠서’라는 식의 상황 탓으로 돌리기 쉽다.
상황을 고려하지 않고, 단순히 노력 부족, 자세 불량 등과 같이 모든 것을 개인의 탓으로 돌리는 사고 방식처럼 위험한 것은 없을 것이다. 이는 리더일수록 더욱 유의해야 할 점이다. 구성원들을 억울함, 분노, 좌절 등과 같은 부정적인 감정에 빠뜨릴 가능성을 높이기 때문이다.
3. “우리는 이심전심!” : 투명성 과장 오류
표현하지 않아도 자신의 생각이나 의도를 상대방이 잘 알 것이라고 여기는 착각도 긍정적인 관계 형성을 방해하는 원인이 된다. 이를 심리학 용어로 ‘투명성 과장 오류(Illusion of Transparency)’라고 한다.
흔히 말하는 사랑의 매, 애정 어린 질책 등이 대표적인 예이다. 리더는 자신이 구성원에게 심한 말을 하더라도 자신의 본심은 그렇지 않음을 구성원이 알아줄 것이라고 생각한다. 당연히 리더 본인은 자신의 생각, 의도, 맥락 등을 다른 누구보다 잘 알고 있다. 과연 구성원들도 같은 생각일까? 꼭 그렇지만은 않다. 구성원은 리더의 생각이나 의도를 전혀 알지 못한 채, 겉으로 드러난 ‘야단’, ‘질책’으로 상처만 받을 뿐인 경우가 비일비재하다. 결과적으로 구성원은 리더에게 부정적인 감정만 갖게 되고, 리더는 구성원이 자신의 진심을 알아주지 못한다고 서운한 감정을 쌓게 된다. 이렇듯 말하는 사람과 듣는 사람이 가진 정보의 차이로 인하여 오해가 쌓이고 관계의 골이 깊어지는 현상을 야기하는 것이 투명성 과장 오류가 가져오는 부정적인 결과이다.
업무를 지시하는 상황에서도 이와 비슷한 현상이 종종 나타난다. 리더들이 다소 모호한 지시를 내리면서 “다들 내 말 알아들었지?”라고 말을 끝맺는 경우이다. 리더의 말에는 이심전심으로 구성원들이 알아들어주기를 기대하는 의도가 숨어 있다. 그러나 리더가 말하는 맥락을 잘 모르는 구성원들은 리더의 지시를 명확히 이해하지 못하는 게 당연하다. “눈치 없다”, “척하면 척하고 알아듣지 못한다”고 야단 맞을 것이 두려워 구성원들이 섣불리 되물지 못하는 분위기라면 사태는 더욱 심각하다. 잘 알아듣지 못했는데도 알아들은 척하면서, 무엇을 해야 하는지 모호한 상황에서 일을 처리한다. 당연히 업무 결과가 만족스럽지 못할 뿐 아니라 리더와 구성원 간의 갈등 또한 악화될 것이다.
4. “중요한 게 뭔지 몰라?” : 비양립성 오류
누구나 자신이 중요하다고 여기는 가치가 있다. 그런데 자신이 중요하다고 여기는 것을 다른 사람도 동일하게 중요하게 여길 것이라고 착각하여 갈등이 발생하는 경우가 있다. 조직심리학자인 Thompson과 Hastie는 이러한 심리 현상을 ‘비양립성 오류(Incompatibility Error)’라고 지칭한 바 있다.
다른 사람들과의 관계 속에서 이러한 차이를 지속적으로 접할 경우, 상대방이 자신을 무시한다고 여기거나 상대방이 진정 중요한 것을 모르고 있다고 생각할 수 있다. 이 경우 반발 심리에서 자칫 상대방이 중요하게 여기는 가치를 폄하하는 등의 언행이나 행동을 표출할 수 있다. 이 또한 갈등을 초래하는 원인이 된다.
예를 들어, 조직을 위한 헌신과 업무에 대한 몰입을 조직 구성원의 당연한 덕목으로 생각하는 사람과 직장 생활도 중요하지만 그에 못지 않게 가정 생활도 중요하다고 여기는 사람이 함께 일하는 상황을 생각해보자. 조직을 중시하는 사람은 가정 생활을 중시하는 사람에게 “누구는 가정이 없나?”, “집안일까지 챙겨가면서 일이 제대로 되나?”라는 식으로, 반대의 경우에는 “할 줄 아는 게 일 밖에 없나?”, “가족을 위하는 마음은 조금도 없나?”라는 식으로 서로에 대해 불편한 심기를 드러내게 되고, 결국에는 마음의 벽을 쌓고 지낼 수 있다.
생각의 차이를 인식하더라도 피상적인 이해에 그친다면 상황은 크게 좋아지지 않을 수 있다는 점에도 유의해야 한다. 즉 상대방이 중요하다고 여기는 것보다 자신이 중요하다고 여기는 것이 진실로 중요하다고 확신하는 경우이다. 특히, 자신이 상대방보다 지식과 경험이 많다고 생각하는 경우 이와 같은 일이 일어나기 쉽다. “무슨 얘기하는 지는 알겠는데, 그건 네가 아직 중요한 게 뭔지 잘 몰라서 그러는 거야”라는 식으로 상대방을 무시하는 경우가 여기에 해당한다.
이러한 실수를 방지하기 위해서는 자신의 가치관으로 상대방의 가치관을 판단하는 것이 상대방의 자존심에 상처를 줄 수 있음을 인식하려는 노력이 필요하다. 가치관이나 생각의 차이는 ‘다름’의 차원에서 접근해야지 ‘우열’의 시각으로 접근하게 되면 상대와의 갈등을 피하기 어렵다.
5. “나는 정상, 너는 비정상” : 순진한 현실론
자신은 현실을 직시하고 이를 바탕으로 객관적으로 판단하고 있지만, 상대방은 그렇지 않다고 생각하는 경향도 관계 형성을 가로막는 복병이다. 이를 심리학자들은 ‘순진한 현실론(Naive Realism)’이라고 이야기한다. 한 사람의 인식은 어디까지나 그 사람의 주관적인 인식일 뿐, 객관적이고 보편적이라고 단정짓기는 어렵다. 누구나 자신의 지식과 경험, 그리고 문화적인 영향에 의해 ‘제한적이고’, ‘주관적으로 해석된’ 현실을 인식하고 있을 뿐이다.
이러한 현실 인식은 ‘잘못된 합의 효과(False Consensus Effect)’라는 착각으로 이어지게 된다. 즉 자신의 생각은 누구에게나 보편적으로 받아들여지는 ‘상식적인 생각’이라고 여긴다. 반면 상대방의 생각은 ‘상식에 어긋나는 생각’이라고 여기는 것이다. 이 바탕에는 자신과 다른 의견을 부정하여 혹시라도 자신의 생각의 틀을 바꾸게 되는 노력을 회피하려는 동기가 내재되어 있을 가능성이 크다.
잘못된 합의 효과는 개인의 자기 중심적인 성향에 더하여 주변의 동의를 바탕으로 형성되고 강화된다. 자신과 상대방의 생각에서 보이는 공통점에만 주목하여 자신의 생각이 보편적이라고 확신한다. 그러나 수 많은 사람들을 대상으로 설문조사와 같은 수단을 동원하여 확인해보지 않는 이상, 실제로 어떤 의견이 보편적으로 널리 받아들여지고 있는지 확인하기는 어려울 것이다.
“누가 봐도 나처럼 생각할 거야”, “이 상황에서는 누구나 이렇게 생각하는 게 당연하지”, “상식적으로 그게 말이 된다고 생각해?”와 같은 언행으로 상대방을 비정상적인 사고를 하는 사람, 상식에서 벗어나 있는 사람으로 규정짓는다. 이런 식으로 상대방의 의견을 폄하하고 무시하면, 결과적으로 침묵과 무의미한 동의만이 남을 가능성이 크다. 특히, 리더가 이 같은 태도를 가진다면 구성원들과의 관계는 불을 보듯 뻔하다. 겉으로는 괜찮아 보이지만 수면 아래에서는 심각한 갈등이 잠재되어 있을 가능성이 크기 때문이다.
서로의 차이에 주목하라
좋은 관계를 형성하기 위한 첫걸음은 사람들이 저마다 다르다는 것을 인정하는 데서 시작한다. 차이를 이해하고 존중하며 배려하는 일이 그 무엇보다 중요하다는 말이다. 사람들의 가치관, 성격 등은 그 사람의 삶에서 비롯된 것이다. 따라서 차이를 이해하는 일이야 말로 그 사람 자체를 진정으로 존중하고 배려하는 것이기 때문이다.
차이를 이해하려고 노력하지 않고 고정관념으로 판단하려는 경향, 차이를 무시하고 공통점만을 지나치게 강조하는 경향, 자기 중심적인 잣대로 상대방을 재단하려는 경향들이 오해와 갈등을 유발하여 관계를 악화시킬 수 있다. 사람들과의 상호작용 속에서 자신도 모르게 이 같은 실수를 저지르고 있지 않은지 되돌아볼 필요가 있다.
사회심리학자인 Burke는 갈등을 해결하기 위한 방법으로 ‘문제직시형’과 ‘유화형’을 제시하고 있다. 전자는 문제를 있는 그대로 보고 서로의 생각이 얼마만큼 다른지에 대해 의견을 나누는 유형이다. 그리고 후자의 경우, 상대방의 의견을 존중하면서 그 차이를 서로 납득하여 해결책을 이끌어내는 유형이다.
이와 같은 맥락에서 서로의 차이를 이해하고 불필요한 오해와 갈등을 예방하기 위해 조직 내에서 활용할 수 있는 구체적인 방법 몇 가지를 살펴본다.
- 심리검사의 활용
개인의 차이를 살펴보기 위한 유용한 도구로는 심리검사가 있다. 심리검사는 설문 등과 같은 도구를 사용하여 개인의 고유한 심리적인 특성을 보여준다. 예를 들어, 심리학자 Jung의 이론을 기반으로 사람의 성격을 16가지의 유형으로 구분해서 보여주는 MBTI 검사, 콜롬비아대 심리학 교수인 Marston의 행동 유형 분류에 따라 주도형(Dominance)/사교형(Influence)/안정형(Steadiness)/신중형(Conscientiousness)의 네 가지로 성격을 구분하는 DISC, 제시된 가치관을 경매로 구매하여 개인이 가장 중요하게 여기는 가치관을 파악해보는 가치관 경매 등을 활용해볼 수 있다(<그림 1> 참조).
부서 Workshop 등에서 심리검사를 실시하고 서로의 심리적 특성을 공유한다면, 구성원들이 저마다 얼마나 다른 생각과 가치관을 가지고 있는지 인식하는 좋은 계기가 될 수 있을 것이다.
- 커뮤니케이션 스킬의 개발
심리검사를 활용하는 것 이외에도 자신이 은연 중에 다른 사람을 무시하고 폄하하는 언행이나 행동을 하고 있지는 않은지 스스로 점검해볼 필요가 있다. 그리고 올바른 커뮤니케이션 스킬을 배우고 익혀보기를 권한다. 제3자인 코치의 도움을 받아서 회의나 면담 등의 상황에서 평소에 자신의 언행이나 행동에 개선해야 할 점을 피드백 받는 것도 도움이 될 수 있다. 혹은 구성원들끼리 서로의 커뮤니케이션 방식에 대해 피드백을 해주는 기회를 마련하는 것도 방법이다. 상대방이 어떤 말을 했을 때 기분이 좋았는지 혹은 상처를 받았는지에 대해 피드백을 교환하며 자신의 말이 상대방에게 어떻게 받아들여지는지를 알 수 있는 좋은 기회가 되기 때문이다(<그림 2> 참조).
리더 스스로의 노력도 중요
조직 내에서는 리더와 구성원 간의 좋은 관계 형성만큼 중요한 일은 없을 것이다. 조직 내에서 좋은 성과를 내려면 무엇보다 리더와 구성원 간의 긍정적인 관계 형성이 뒷받침될 필요가 있다. 이를 위해서는 리더 스스로가 솔선수범하여 변화 노력을 기울일 필요가 있다. 다른 관계와 다르게 상하 관계에서는 현실적으로 구성원이 리더에게 직접 피드백을 제공하기는 어렵기 때문이다. 자신의 부주의한 언행으로 인해 구성원들이 마음에 상처를 받지는 않는지 주의 깊게 살펴보아야 한다.
리더는 자신의 의견을 명확히 전달하려고 노력하는 동시에 구성원들로부터 자신의 의사소통 방식에 대한 피드백을 적극적으로 구할 필요가 있다. 만약 생각이 명확하지 않은 경우에는 자신도 결론이 명확하지 않다고 이해를 구하고, 자신이 이야기하고자 하는 맥락을 상대방과 공유하면서 생각을 정리해가는 과정이 필요하다. 피드백을 구하는 과정에서는 ‘그건 네가 잘못 받아들인 거야’, ‘그걸 그렇게 생각하면 안되지’라고 자신을 방어하면서 구성원을 탓하지 않도록 유의해야 한다. 구성원들의 의견을 무시하고 자신의 생각을 강요하는 꼴이 되기 때문이다. 그리고 자신의 언행이 다른 사람에게 어떻게 받아들여지는지에 초점을 두어야 한다. 문제가 있다면 자신의 표현 방법을 개선할 필요도 있다. <끝>
출처 : LG경제연구원
